Agonista di alto livello nel nuoto, nel tiro a segno, nell'hockey su ghiaccio e nel canottaggio, Jean-Yves è poi diventato allievo guida presso l'Ecole Militaire de Haute Montagne.
"In una gara, se si corre, è per arrivare primi. Se si arriva secondi, si è perso.
Grazie allo sport di alto livello, ha sviluppato uno spirito competitivo che ha poi messo a frutto come responsabile delle vendite, poi responsabile del mercato e infine direttore delle vendite in diverse aziende del settore industriale.
La sua esperienza militare gli permette di osservare una somiglianza tra le capacità di gestione nelle aziende e nell'esercito:
"È molto simile all'esercito: è la capacità di portare le persone in un progetto".
Oggi Jean-Yves è un manager ad interim. In quanto tale, porta i suoi valori e la sua energia nelle organizzazioni che gli vengono affidate.
Jean-Yves ha una visione di conquista per la funzione vendite. Un venditore è una persona che deve conquistare territori e creare valore aggiunto.
"Le vendite sono un'attività solitaria".
Il venditore è un solitario in un team. Fondamentalmente, è indipendente, vuole essere performante e nelle riunioni è solo con il cliente, anche se c'è un team intorno a lui, un team di pre-vendita, un team di post-vendita, un team di vendita, ecc.
"La professione di venditore è come una staffetta: quando si corre, si è da soli, anche se alla fine si vince insieme.
È un lavoro difficile, che richiede resilienza, quindi è importante mantenere il venditore motivato a ricominciare a fare prospezione. Spesso i team che vincono sono quelli in cui il venditore può parlare con il suo N+1 molto facilmente, quasi ogni volta che esce da una riunione, per fare il debriefing della riunione e prepararsi per quella successiva.
"Il manager deve svolgere il suo ruolo di allenatore, di consigliere".
Deve anche accettare le debolezze umane dei suoi collaboratori, soprattutto quando alcuni venditori hanno una personalità complessa. Un sales manager non guida in modo autoritario - come purtroppo talvolta fanno i giovani manager - ma rappresenta il suo team e deve prendersi cura di loro. In breve, il manager deve essere consapevole che la gestione è una strada a doppio senso: top-down e bottom-up.
Il middle management è un argomento di riflessione particolare: come si fa a sviluppare un venditore solitario ad alte prestazioni? Perché non tutti sono tagliati per diventare manager.
"Non sono le stesse qualità umane, forse sono addirittura opposte!".
È quindi necessario identificare e sviluppare il lato umano del venditore di successo per renderlo un buon manager. Ciò richiede una grande lungimiranza da parte del top management.
Spesso abbiamo pochi dati per una diagnosi e dobbiamo affidarci al nostro istinto. Ma uno dei criteri che Jean-Yves osserva in primo luogo è ilcoinvolgimento dei team, al di là del metodo e del modo di fare.
"Nessuno ha successo lavorando poco".
Un Sales Manager deve mostrare empatia, tolleranza, gentilezza, persino "tenerezza" nei confronti dei suoi venditori, pur essendo esigente e diretto.
Ma ciò che colpì Jean-Yves come Direttore Vendite fu la mancanza di uno spirito vincente tra i venditori che gli erano stati affidati. Oggi continua a fare la stessa osservazione: nell'80% dei casi, il risultato di una diagnosi è una mancanza di prospezione.
Il primo motore è il desiderio delle persone di lavorare con il proprio manager. La leadership del manager è quindi essenziale, ma spesso non ha gli strumenti e i mezzi per creare motivazione.
"Le persone non vogliono lottare su un foglio Excel, ma dimostrare ai colleghi quanto sono bravi e compiacere il proprio capo".
Questo vale soprattutto per le aziende con una grande forza vendita. Il lavoro del direttore commerciale è quindi molto umano. È la capacità di coinvolgere le persone in un progetto. Le stesse aspettative e gli stessi comportamenti si ritrovano nella forza vendita come nell'esercito:
"un bisogno di riconoscimento e di appartenenza".
In pratica, la sfida di vendita è un ottimo modo per generare riconoscimento e appartenenza, ma arriva alla fine del processo. È necessario prima creare il desiderio, creare un piano d'azione di vendita in linea con la strategia aziendale e definire obiettivi precisi e personalizzati.
Digitalizzazione ! Nel 2015 Jean-Yves lavorava in Nord America, più precisamente a Montreal, in Canada. Ha notato due cose: una drastica diminuzione del numero di venditori nel Paese e una digitalizzazione della forza vendita. Da allora, la crisi sanitaria ha accelerato questo processo di digitalizzazione. I progressi nella digitalizzazione compiuti in Canada in cinque anni sono stati raggiunti in uno o due anni in Europa! Ma attenzione:
"Lo strumento digitale non deve sostituire la gestione".
Nelle forze di vendita si riscontra spesso una mancanza di prospezione e la necessità di mobilitare i venditori con incentivi, e gli strumenti digitali hanno il loro ruolo:
"Abbiamo bisogno di un'applicazione che ci permetta di fare il più possibile con il minor sforzo possibile".
Secondo Jean-Yves, le vendite BtoC si basano molto su sistemi di vendita, organizzazioni e contratti quadro. Nel BtoB, le vendite si basano sulle persone. Questo aspetto umano è ancora più forte nell'industria e nell'edilizia. Le vendite BtoB in questi settori possono essere meno visibili, ma sono molto tecniche e di alta qualità. Dobbiamo quindi liberarci di idee preconcette:
"I settori dell'industria e delle costruzioni sono interessati al digitale".
L'aspetto interessante di una sfida è se genera entusiasmo e sostegno. Ciò che ha valore, il primo ROI, è la motivazione del venditore. Tuttavia, i venditori non vogliono andare a cercare i risultati dei loro sforzi su un supporto oscuro.
"Oltre a essere divertente, Objow fornisce un feedback in tempo reale, facilita l'ottenimento dei bonus e si allinea all'uso costante dello smartphone".
Esiste una reale differenza di valore aggiunto tra una sfida tradizionale (comunicata via e-mail, con file Excel e Powerpoint) e una sfida digitale . È quindi importante coinvolgere l'intero team di supporto nel progetto digitale, coinvolgendo i vari stakeholder (CFO, IT, ecc.) e difendendo l'interesse dello strumento per i team interessati.
"Divertente, dinamico, potente".
Come manager ad interim, Jean-Yves ha un valore aggiunto: utilizza gli strumenti del suo ecosistema nelle aziende. Ogni volta che incontra un problema di prospezione o di motivazione, pensa a Objow per aumentare le prestazioni di vendita.
.png)
